「規制対応の準備は早い段階から整えるべき」――CGT開発者に向けたその他の教訓

先進治療法の開発者は、プレッシャーのかかる状況下で難しい決断を下すことに慣れています。開発の初期段階では、優先順位は往々にして明確です。すなわち、臨床試験段階に到達し、有意義なデータを収集し、開発プログラムを前進させ続けることです。

そのような焦りは当然のことであり、理解できるものです。しかし、細胞・遺伝子治療（CGT）の場合、開発の初期段階で下された決定の中には、後になって変更するのが最も困難になるものもあります。凍結保存戦略、輸送ルートの選定、包装の適格性評価、施設の準備状況、文書化、部門横断的な責任の所在といった事項は、一見すると些細な運用上の詳細に思えるかもしれませんが、実際にはその後のすべてを左右する可能性があります。規制対応の準備状況、拡張性、比較可能性、コスト、商業的な実行力……これらすべての要素は、初期段階での決定によって定義され（あるいは影響を受け）る可能性があります。

これが、先日開催されたウェビナー「『早期のサプライチェーン戦略で先進治療プログラムの遅延を防ぐ』」の中心的なテーマでした。専門家パネルは、プログラムが第III相試験や申請準備段階に到達するはるか以前から、なぜ早期のサプライチェーンに関する意思決定に戦略的な注意を払うべきなのかについて考察しました。

この議論を通じて、ある点が特に明確になりました。規制対応の準備は、最後に急ごしらえで整えるものではなく、開発の終盤におけるマイルストーンでもありません。それは、プログラムの進展に伴い、その過程で下された決定、記録された根拠、関与したパートナー、そして検証されたリスクを通じて、時間をかけて築き上げられていくものです。

規制対応の準備は、申請書の提出前から始まります

多くの創業間もない組織にとって、プログラムがIND申請の段階に近づくにつれて、規制戦略はより正式なものになっていきます。しかし、このウェビナーのパネリストたちは、そのタイムラインに異議を唱え、規制に関する取り組みは、文書がまだ非公式な段階であり、プロセスもまだ発展途上である時期から、はるかに早い段階で始まっていることを強調しました。

ロレイン・ヒックス氏はこの点を的確に捉え、文書化は単なる事務処理の整理ではないと説明した。「規制対応の準備」について、彼女は次のように指摘した。「それは必ずしも書類作業だけのことではありません。自社のストーリーを語り、規制当局が訪れた際にそれを提示できることなのです。それは、過去の経緯だけでは築き上げられるものではありません。」

この考え方は、特に先進医療プログラムにおいて重要となります。こうしたプログラムの開発には、複数の拠点、特殊な取り扱い要件、国境を越えた移動、プロセスの変更、そして重要な原料などが関わる場合があります。プログラムの進行に伴い、チームが意思決定の根拠を記録しておかないと、後でその論理を再構築するのが困難になる可能性があります。

問題は、初期の決定がすべて最終的なものでなければならないということではありません。科学は進化し、プロセスは改善され、現場の状況も変化します。プログラムの規模が拡大するにつれて、サプライチェーンのモデルもより複雑になっていきます。重要なのは、チームが意思決定の経緯や、その戦略が依然として適切である理由を説明できるほど、その過程を明確に文書化しておく必要があるということです。

規制への対応準備は、開発プロセスに組み込まれた習慣である。

凍結保存は戦略的な決断であり、最終手段ではない

凍結保存は、しばしば物流上の判断として話題に上ります。生鮮材料では時間的なプレッシャーが大きすぎる場合、凍結保存の方がより柔軟な選択肢となる可能性があります。

この議論を通じて、この見解は視野が狭すぎるということが明らかになった。凍結保存は単に輸送のタイミングの問題にとどまらず、材料の生物学的特性にも影響を及ぼす可能性があり、それが適合性、拡張性、および規制上の要件に波及する。

ドミニク・クラークはこの問題を率直に説明した。「材料が凍結された今」と彼は強調し、「生存率、表現型、機能といった特性は、すべて今や理解しておくべき側面である」と述べた。

この一点は、広範な影響を及ぼします。チームが当初は未処理の材料を使用していたものの、後に凍結保存を導入することにした場合、それは単なる運用上の調整にとどまらない可能性があります。追加の特性評価や、開発段階によっては比較検証作業を必要とする変更が導入されることになるかもしれません。

ドミニク氏はまた、待ちすぎるとコストやスケジュールに与える影響について言及し、次のように述べた。「「クリニックに行く前に［凍結保存戦略］をすでに決めておくのと、クリニックに来てから、戻って凍結保存用の出発物質を準備することを決めなければならないのとでは、コストが10倍から20倍になり、実質的に一からやり直さなければならないため、大幅な時間のロスになります。」

これは、すべてのプログラムが最初から凍結保存を採用しなければならないという意味ではありませんが、チームがそのトレードオフを理解できるよう、十分な早期の段階でこの選択肢を検討すべきであることを意味します。特定の初期段階、地域限定、あるいは厳格に管理された環境においては、生体材料の使用が依然として妥当な場合もある。しかし、プログラムがより多くの拠点や長距離（国境を越える場合を含む）に拡大することが見込まれる場合は、生体材料モデルに基づく前提条件がプログラムに定着する前に、その妥当性を検証する必要がある。凍結保存を早期に検討すればするほど、プログラムが選択できる選択肢は広がる。

段階に応じた計画とは、ただ待つことではない

このウェビナーで取り上げられた、より実践的なテーマの一つは、初期段階での厳格さと、各段階に応じた期待値とのバランスを取る必要性でした。

先進治療チームは、初日からすべてを検証する必要はありません。時期尚早に過剰な準備を行うと、時間とリソースの無駄につながります。しかし、計画が不十分だと、それ自体がコストとなる可能性があります。特に、開発の各段階にわたって段階的に行うべき決定が、申請前の数ヶ月間に詰め込まれてしまう場合はなおさらです。

グウェンドリン・アースキンは、実践的な段階別アプローチについて説明した。それによると、フェーズIでは、チームは出荷リスク評価から着手すべきであり、フェーズIIでは、拠点の状況変化に応じて、評価の更新や輸送ルートの調査が必要になる場合がある。そしてフェーズIIIまでには、梱包および出荷システムは、正式な適格性確認と最終確定に向けて進んでいるべきである。

「フェーズ3になるまで、すべての決定を下しておく必要はありません」とグウェンは指摘した。「フェーズ3とは、ロレインの言葉を借りれば、すべての文書を最終確定させ、すべてのパッケージングを最終確定させ、検証を行い、それを何度も繰り返す必要がある段階のことです。」

ここで伝えたいのは、あらゆる決定を急ぐべきではないということです。重要なのは、各フェーズでどのような作業を行う必要があるかを理解し、プログラムが後工程で急ごしらえの調査や事後対応的な意思決定を余儀なくされないようにすることです。各フェーズに適した戦略を立てることで、チームは適応する余地を持ちつつ、最終的に必要となるエビデンスの体系を構築していくことができるのです。

立地選定もサプライチェーン上の意思決定の一つである

治験施設の適格性は、多くの場合、臨床能力、患者へのアクセス、被験者募集の可能性、および治験責任医師の経験といった観点から評価されます。これらの要素は不可欠です。しかし、先進医療プログラムにおいては、それだけでは不十分です。

議論の中で、物流上の制約は当初から拠点選定の判断材料とすべきであることが強調された。航路、空港の処理能力、通関要件、ドライアイスの取り扱い制限、温度管理要件、現地スタッフの研修、梱包方法への習熟度、および輸送手段などは、いずれもその拠点が現実的にプログラムを支援できるかどうかを左右する要素となる。

物流上の制約が立地選定にどの程度早期から影響を与えるべきか尋ねられたとき、ロレインはためらうことなく答えた。「最初からですよ」と彼女は強調した。「それは、計画の初期段階、つまりまさに最初の段階から検討事項に含める必要があります。だって、重要なことですから、そうでしょう？」

施設レベルのロジスティクスは、製品の流れや状態から、スケジュール管理、患者体験、製品の品質、そして規模拡大の可否に至るまで、あらゆる面に影響を及ぼす可能性があります。臨床的には優れた施設であっても、その立地や取り扱い能力がサプライチェーン戦略と整合していなければ、リスクをもたらす可能性があります。

そのリスクは、プログラムが初期の小規模な試験の段階を過ぎるにつれて、ますます顕在化してくる。例えば、ある国の数か所の施設で機能するモデルであっても、プログラムが地域や規制環境を超えて拡大するにつれて、その有効性が維持できなくなる可能性がある。

部門横断的な連携により、見過ごされがちなギャップを防ぐ

先進医療のサプライチェーンには、さまざまな部門のステークホルダーが関わっています。臨床運営、製造、品質管理、規制対応、物流、包装、営業チーム、CDMO、臨床試験実施施設……これらすべての部門が、実際の制約条件下でプログラムのエンドツーエンドのサプライチェーンが機能するかどうかに重要な役割を果たしています。

ウェビナーでの議論では、計画のサイロ化によるリスクが繰り返し取り上げられました。例えば、初期の臨床段階での利便性を優先して下された決定が、後の商業的発売において問題を引き起こす可能性や、包装の取り組みが規制当局の期待に沿わない可能性があるといったケースです。あるいは、特定の配送システムを受け入れたり取り扱ったりする準備が治験施設に整っていない場合や、物流計画において税関や空港の制約が考慮されていない場合などが挙げられます。

グウェンは、適切なステークホルダーを早い段階から巻き込む必要性を強調し、聴衆に向けて「そのプロセスをタイムリーかつ効果的に進めるために、適切な意思決定者がその場に揃っていますか？」と問いかけた。

ロレインはその点についてさらに詳しく説明し、聴衆に向けて次のように指摘しました。「組織内では部門横断的な連携が必要ですが、パートナーや物流サービスプロバイダーとの間でも、同様の連携が不可欠です。」

こうした外部との連携の重要性は、見過ごされがちです。高度な治療プログラムは、専門性の高いパートナーの連鎖に依存しており、エビデンスの説得力は、その連鎖全体における可視性の程度に左右されます。情報が断片化したままでは、チームはすでにプレッシャーにさらされてからでなければ、そのギャップに気づかない可能性があります。

待つことによる代償は、単に金銭的なものにとどまることはめったにない

開発の終盤での手直しには多額の費用がかかることがある。しかし、同委員会は、より大きな問題は多くの場合、コスト、遅延、業務への支障、および規制上の不確実性が複合的に生じることにあると明らかにした。

グウェンは、出荷認定作業を全面的に先送りした結果、追加のデータ提出を求められた企業の事例を紹介した。その結果、さらなる調査が必要となり、予算への影響も大幅に拡大し、約6か月の遅延を招いた。「時間は味方にも敵にもなり得る。だから、賢く活用すべきだ」と彼女は注意を促した。

この言葉は、議論されたほぼすべてのサプライチェーンに関する意思決定に当てはまるでしょう。チームは、意思決定を先送りすることでスピードを維持できると感じるかもしれません。そして、実際にそうなる場合もあります。しかし、先送りした意思決定のせいで、後に新たな調査、資格認定の繰り返し、比較評価、現場での再研修、パートナーの再調整（あるいは再選定）、あるいは申請支援が必要になった場合、初期段階で節約した時間はあっという間に失われてしまう可能性があります。

「今、手抜きをしたことが、後々あなたを苦しめることになる」とドミニクは指摘した。「そして、あなたは単に、前に進む準備ができていないだけなんだ。」

プレッシャーが高まる前に、証拠の資料一式をまとめておきましょう

先進医療の開発企業にとって、開発開始当初から商用化可能なサプライチェーンが整っている必要はありません。しかし、プログラムの進展に合わせて成熟させていける戦略は不可欠です。

その戦略は、製品の実情、患者層、臨床的適用範囲、製造モデル、規制上の承認プロセス、および将来的な商業的展望を十分に考慮したものでなければならない。また、戦略の進展に伴い、その内容を文書化すべきである。さらに、社内外の適切なステークホルダーを巻き込み、仮定がプログラムに定着してしまう前に、その仮定を検証する必要がある。

サプライチェーン戦略には、確かに資材の移動方法も含まれます。しかし、それだけでなく、先進治療プログラムを推進するにあたり、チーム（および投資家や規制当局）に確信を持ってもらうための根拠と柔軟性を確立することも必要です。

臨床面および商業面での成功を目指すチームにとって、こうした課題に取り組むのに最適な時期は、それが差し迫った問題になる前です。

オンデマンドのウェビナー「早期のサプライチェーン戦略で先進治療プログラムの遅延を防ぐ、」のオンデマンドウェビナーをご覧いただき、専門家による議論の全容をご確認ください。